Landschap van de 'moderne manager'

[Cees Binkhorst]

REPLY TO: D66 at nic.surfnet.nl

"Zo had elke vestiging minimaal één directeur, een aantal sectorhoofden
en teamcoördinatoren, die nauwelijks bijdroegen aan het directe welzijn
van de cliënt."
Ziedaar het landschap van de vaak academisch gevormde 'moderne manager',
het compleet verkeerde trukje geleerd ;).

Vonnissen die statistisch niet kloppen, onderwijs die geen betere
resultaten laat zien, wissels die niet verwarmd worden en treinen die na
jaren proberen nog steeds niet op tijd rijden (het nieuwe trukje: als
een trein veel te laat is wordt hij -en dan ook nog vaak zonder
aankondiging- uit de dienstregeling gehaald!)
Hoor zojuist op nieuws dat 2% te laat rijdt, zou maar 1,5% mogen zijn.

En al die kleine dingen zorgen er voor dat de welvaart de laatste jaren
niet stijgt, terwijl de kosten wél omhoog gaan

Groet / Cees

PS Wat hebben de onderstaande zinnen gemeen?
-  I spent an hour in the library.
-  Make sure it's worth your while.
-  He's living on borrowed time.
-  I've invested three years in that project.
Tijd is geld!


Je moet ondernemer zijn, geen manager!
http://www.managementsite.nl/654/overheidsmanagement/moet-ondernemer-geen-manager.html
Interview prof. dr. Hans Becker, Voorzitter RvB Humanitas
Je moet ondernemer zijn, geen manager!
8 september, 2008 in: Interviews › Overheidsmanagement 8 Reacties

“Ik denk dat er veel te veel managers zijn. En managers denken vaak dat
het managen moet gebeuren via budgetten. Met culturele sturing bereik je
echter meer resultaat. Kijk naar vele managers bij de grote
organisaties. Dat zijn soms halve oplichters die zich veel mooier
voordoen dan ze zijn. Die worden daarbij ook nog vaak als een soort
halfgoden gezien. Of hun gekozen richting de goede is (geweest)
interesseert eigenlijk niemand. Een manager is dan ook iemand die
kunstjes heeft geleerd. Voor échte verandering, zoals bij Humanitas,
moet je een ondernemer zijn. Iemand met karaktereigenschappen als
doorzettingsvermogen, lef, creativiteit, een empathische visie en het
vermogen om anderen te enthousiasmeren.”

We spreken met prof. dr. Hans Becker, sinds 1992 werkzaam als algemeen
directeur van Humanitas, inmiddels internationale “zorg-goeroe” en
bijzonder hoogleraar ‘Humanisering van de Zorg’.

Hoe was de situatie toen u begon?

Wat ik aantrof toen ik bij Humanitas begon was een standaard, ambtelijke
zorginstelling. Een hiërarchische tent waar alles liep via vaste
protocollen en instructies en veel vergaderd werd. Het geld kwam
(vanzelf) binnen en werd weer ‘uitgezet’. Naar de wensen en behoeften
van de cliënten - toen nog patiënten genoemd – werd niet gekeken. Als je
de organisatie als een piramide zou uitbeelden, stonden de dokters in de
witte jassen bovenaan, en de patiënten en familie onderaan. In de
verpleeghuizen lagen ouderen met zijn zessen bij elkaar op zaal. Hun
enige privacy bestond uit een gordijntje dat om het bed heen getrokken
werd. Alles was wit of grijs geverfd, want dat was ‘hygiënisch’. Familie
die op bezoek kwam, keek steeds op de klok om te zien hoe snel ze met
goed fatsoen weg konden. In de bejaardenhuizen was het niet veel beter,
kamertjes van 20 m2 waar gewoond en geslapen werd. Mijn vader noemde
mijn nieuwe core-business (bejaarden- en verpleeghuizen) misère-eilanden
en de werkelijkheid bleek nog net iets erger.

Humanitas was klassiek en hiërarchisch gestructureerd. Zo had elke
vestiging minimaal één directeur, een aantal sectorhoofden en
teamcoördinatoren die nauwelijks bijdroegen aan het directe welzijn van
de cliënt. Er werd teveel gepraat vanuit een negatieve
(‘nee-dat-kan-niet’) insteek en dat kost onnodig geld. Humanitas was een
dure bureaucratische organisatie die verlies leed.

Hoe heeft u het toen aangepakt?

Ten eerste ben ik direct afgestapt van de richtlijn ‘er is geen geld’ en
begonnen met geld uitgeven aan zichtbare zaken. Ik wilde het in eerste
instantie vooral leuker maken, de kosten gaan tenslotte voor de baten
uit. Zo heb ik bijvoorbeeld direct de hal opgeknapt en deze aangekleed
met muurschilderingen en kunst. Zowel de medewerkers als de cliënten
ervoeren hierdoor dat er verandering op komst was.

Daarna heb ik de core business geherdefinieerd. Eerst was het alleen
‘cure’ en ‘care’, oftewel mensen proberen beter te maken en te verzorgen
(de heer Becker spreekt in dit kader van “afsoppen” en “het hok
schoonhouden”). Dat is echter niet iets wat de cliënt echt gelukkig
maakt. De nieuwe filosofie heb ik opgehangen aan menselijk geluk en
welzijn. Menselijk geluk bestaat uit twee pijlers, enerzijds
individueel, baas zijn over je eigen leven en anderzijds ergens
bijhoren. De core-business heb ik hiermee verbreed naar ‘cure’, ‘care’,
‘welzijn’ en ‘wonen’ en vastgelegd in een helder verhaal, het “mission
statement”.

Witte jassen uit, bloemetjesjurken aan

De witte jassen moesten uit en de bloemetjesjurken aan. Daarnaast heb ik
wat verplegers vervangen door barpersoneel, waardoor de cliënt meer
welzijn ervaart. Medewerkers die al twintig jaar hun status vergaarden
door het dragen van een witte jas werden hier niet blij van, maar ik
wist wat ik wilde. Namelijk een platte organisatie en enthousiaste
ondernemende, creatieve medewerkers. Ik heb het oude MT afgeschaft, twee
hiërarchische lagen verwijderd en een aantal directeuren ontslagen.
Andere functies heb ik geleidelijk laten opheffen, door vertrekkende
medewerkers niet meer te vervangen. Niemand mist deze functies
overigens. In plaats van één directeur per vestiging is er nu één
directeur op drie tot vijf vestigingen. Destijds ben ik behoorlijk
dictatoriaal aan de slag gegaan. Ik duwde gewoon door. Dan krijg je
vanzelf aanhangers en tegenwerkers. De tegenwerkers gaf ik nog een “tik
op hun neus” en die verdwenen dan vaak of ze draaiden bij. Als de
filosofie je niet aanspreekt of bevalt, moet je gewoon gaan, in een
organisatie hoort een zekere eenheid te zijn anders loopt het niet. De
aanhangers ging ik juist meer inspireren waardoor zij de kritische massa
ook enthousiast kregen en we een omslag realiseerden. Daarnaast nam ik
geen bureaucraten of sterk financieel georiënteerde types meer aan maar
ondernemende medewerkers die geloven in de ontwikkelde filosofie.
De kern van het Humanitasconcept

Voor het realiseren van culturele sturing en verandering binnen de
organisatie heb ik een ‘corporate story’ ontwikkeld. Dat is niet
makkelijk en het duurt even voordat je een goed verhaal hebt. Het moet
aansprekend zijn en nuchter gecommuniceerd worden, uiteindelijk in
‘one-liners’. Het creëren van draagvlak en het realiseren van
verandering lukt overigens niet met het uitdragen van de corporate story
alleen. Het vereist ook daadkracht je moet laten zien dat veranderingen
werken. De kern van mijn visie heb ik vertaald in vier kernwaarden:

     * Eigen regie: de nadruk op de dingen die (nog) wél kunnen, voor
zowel cliënt als medewerker. Mensen moeten zelf kunnen beslissen over
hoe hun leven eruit ziet. (‘helpen met de handen op de rug’).
     * Een positieve basishouding (‘ja-cultuur’): een positieve
grondhouding, omgeving en sfeer met de nadruk op de leuke dingen. Van
het houden van vijf katten, tot het hele jaar door alleen bruine bonen
eten, niets is te gek. Zo zeggen wij in eerste instantie ‘ja’ tegen alle
verzoeken, zoals bijvoorbeeld een demente en incontinente hond meenemen
naar een appartement. In de oude ‘nee-cultuur’ wordt dan meteen gedacht
vanuit negatieve aspecten; het beest moet uitgelaten worden als die
mevrouw het zelf niet meer kan en als de hond in een hoek piest en poept
moet het schoongemaakt worden. Vanuit onze ‘ja-cultuur’ kun je ook
denken aan het welzijn van deze mevrouw. Doordat ze nu dagelijks haar
ommetje maakt en misschien wel sociale contacten opdoet (met andere
hondenbezitters) voelt ze zich beter. Dit betekent minder zorg en levert
een hoop op. Ook financieel!
     * Eigen activiteit (‘use it or lose it’): eigen werkzaamheid en het
gebruik van eigen capaciteiten, alsmede het scheppen van de
mogelijkheden daartoe. Dingen zélf doen, dat geeft eigenwaarde en houdt
je overgebleven functies overeind of brengen ze zelfs terug. Zoiets
simpels als zelf je steunkousen aantrekken in plaats van dat het voor je
gedaan wordt. Teveel zorg is dus erger dan te weinig.
     * Een “extended family-aanpak”: een speciale vorm van sociale
interactie met alle belangengroepen versterkt door de
levensloopbestendige complexen. Het gaat hier niet alleen om open en
eerlijke communicatie tussen de cliënt en Humanitas-medewerkers. Ook de
interactie met de familie, vrijwilligers, leveranciers en mensen van
buiten het complex draagt hieraan bij. Als je vraaggestuurd wilt werken
moet je ook de familie vragen waar zij behoefte aan hebben. De cliënt is
namelijk tevreden als de familie langskomt, dat vinden zij vaak het
allerbelangrijkst. Wij hebben daarom bijvoorbeeld échte restaurants waar
iedereen heerlijk kan eten, een bar, een supermarkt, een
herinneringsmuseum en dierenweide voor de kinderen, een internetcafé en
nog veel meer. Het Atrium ziet er eigenlijk uit als een overdekt dorpsplein!

Beïnvloeding via de ‘corporate story’

Deze kernwaarden moest ik tussen de oren van mijn mensen zien te
krijgen. En hoe doe je dat? Ik doe dat door steeds de vier kernwaarden
te ventileren en te verdiepen. Natuurlijk intern in bijvoorbeeld
blaadjes, jaarverslagen en speeches. Maar met name door externe
publiciteit middels interviews (ook internationale), lezingen,
televisie- en radio-optredens, de eigen 1 keer per week uitzendende
Humanitas TV, excursies en regelmatig in de schrijvende media te
verschijnen.

Ik verander het gedrag van de mensen intern via de externe beeldvorming.
Er treedt dan een vliegwiel in werking. Steeds meer mensen horen over
mijn filosofie en willen er over schrijven. De oriëntatie van
medewerkers verandert door wat de pers schrijft, hierdoor voeren zijn
hun acties vanuit onze kernwaarden uit. Die publiciteit is er natuurlijk
niet ineens. Je moet allereerst een goed verhaal hebben. De pers wil
namelijk altijd heel zwart of wit, slecht of goed. Door tegendraadse
uitspraken te doen lok je een reactie uit, krijg je aandacht en kun je
de publiciteit een beetje sturen. Als ik bijvoorbeeld zeg dat geluk onze
core business is, vindt iedereen dat geweldig. De pers schreef al snel
over een ‘paradijs’ terwijl dit toen nog geen realiteit was. Dit
versnelt de verandering, medewerkers en cliënten worden trots en willen
graag bij de Humanitas-familie horen.

Dat vliegwiel doet ook zijn werk als het gaat om het vinden van goede
medewerkers. In een krappe arbeidsmarkt is het door ‘buitenpubliciteit’
van Humanitas toch redelijk eenvoudig om goede mensen te krijgen. Zij
komen dikwijls uit zichzelf naar Humanitas toe omdat de filosofie hen
aanspreekt of omdat bestaande medewerkers en vrijwilligers hen
inspireren. Daarbij laat ik de coöpterende arbeidsmarkt zijn werk doen,
soort zoekt soort. Een echte bureaucraat zal er nooit voor kiezen om
hier te werken. Ik probeer er hierbinnen een eenheid van te maken en de
mensen op de juiste plek te zetten zodat ze goed tot hun recht komen.
Daarnaast werven zowel cliënten, vrijwilligers als medewerkers op deze
manier zelf nieuwe collega’s. De verandering geef je daarmee ook van
binnenuit vorm want je krijgt steeds meer enthousiaste en actieve mensen
in huis.

Het succes van de heer Becker

Ik heb de afgelopen zestien jaar eigenlijk nooit twijfels gehad over
mijn aanpak. Ik heb ook nog nooit een consultant ingehuurd. Op basis van
intuïtie en daadkracht heb ik de filosofie uiteengezet en zie ik wel
waar we komen. Ik ben rationeel en emotioneel tegelijk en een beetje
tegendraads. Al doende leer ik en pas ik zaken aan, hierdoor vernieuw ik
continu en soms heel eenvoudig. Ik ben een echte Rotterdammer, een
dóener en werk dan ook zo’n 80 uur per werk. Je moet het leuk vinden om
iets te creëren. Ik ben het meest trots op mijn gebouwenpark,
herinneringsmuseum en mijn restaurants (‘ik koop net zo makkelijk
schoenen als gebouwen’). Ik ben op dit moment met 16 échte restaurants
de grootste restauranthouder van Rotterdam!

Als ik kritische succesfactoren benoem dan zijn dat toch wel één echt
goed verhaal hebben en dit doorlopend, consistent en eerlijk blijven
communiceren, zowel intern als extern. En een tweede is geld uitgeven.
Daarbij moet je niet ingewikkeld doen over wat makkelijk kan. Al dat
gepraat in veel organisaties kost onnodig veel geld. Als je daarmee
stopt, heb je al snel geld over. Als de uitgave minder kost dan er over
te praten moet je direct ja zeggen. Dat past ook bij de ‘ja-cultuur’.

De ontwikkelingen op het gebied van thuiszorg/WMO hadden wel een
dieptepunt voor mij kunnen zijn. Als dat anders was gelopen, had ik
dingen moeten gaan laten die ik essentieel vind voor de zorg. Ook de
verscherpte corporate governance en de richtlijnen die hieruit
voortvloeien, kosten vaak onnodig veel energie en geld. Dat frustreert
mij wel een beetje want het is al moeilijk en duur genoeg. De verdere
bureaucratisering door overheidskeurmerken en regeltjes hadden me bijna
doen opstappen, maar ik heb ervoor gekozen er ook na mijn
vijfenzestigste tegen te blijven vechten.

Een visie die er wereldwijd toe doet

De grootste winst van de transformatie die Humanitas heeft doorgemaakt,
is dat we nu mondiaal meespelen. We staan op de kaart en ontvangen
internationaal erkenning. Zo staat onze filosofie in veel boeken
beschreven en word ik met grote regelmaat uitgenodigd voor lezingen in
Australië, Amerika, Duitsland, Frankrijk en bijvoorbeeld IJsland die
jarengeleden nog een toppositie binnen de zorg hadden. Daarnaast komen
er veel andere zorginstellingen bij ons op bezoek om te zien hoe het
concept in de praktijk werkt. Onderdelen uit de filosofie denkt men soms
te kunnen kopiëren, door bijvoorbeeld een paar extra schilderijen op te
hangen. Wij hebben echter duizenden schilderijen en ik ben nu bezig met
negen volwaardige reminiscentiemusea van 400 m2 in te richten met
‘herinneringsvoorwerpen’. Door deze integrale aanpak vanuit een aantal
simpele basisgedachten hebben wij steeds een stapje voor op anderen. Als
is de baas was geworden van een dierentuin of school, dan had ik het net
zo aangepakt. Ik verwacht bovendien dat door de culturele sturing het
concept ook zonder mij kan (blijven) werken. Het wordt spannend om te
zien of dit daadwerkelijk het geval is.… Maar voorlopig vind ik het nog
veel te leuk en blijf ik in elk geval tot 2010!

Noot van de auteurs:
De auteurs zijn van mening dat de belangrijkste kritische succesfactor
in de transformatie van Humanitas het persoonlijk leiderschap
(onafhankelijk en tegendraads) van Hans Becker is geweest. Zijn enorme
daadkracht en lef weet hij te combineren met een zeer informele en open
manier van communiceren. Hierdoor heeft hij inmiddels vele aanhangers
geïnspireerd voor zijn visie en dit heeft Humanitas geen windeieren
gelegd. Kortom, een bijzonder verhaal waarin ook het patroon van Sturen
op Verantwoordelijkheid te herkennen is. Door zijn filosofie eenvoudig
uit te dragen en continu te herhalen geeft hij anderen richting en
focus. Hij confronteert medewerkers met zijn uitgangspunten en stuurt
aan op het naleven ervan. Daarnaast weet hij ondernemerschap te
stimuleren en boort hij eigen verantwoordelijkheidsgevoel aan bij de
‘Humanitas-familie’. Medewerkers krijgen alle ruimte en geen enkel
initiatief is hem te gek. Nutteloze regels worden afgeschaft en de
nadruk ligt op het ‘doen’ in plaats van het blijven ‘denken’. Hierdoor
heeft hij inmiddels vele aanhangers geïnspireerd voor zijn visie en
unieke manier van leidinggeven. Dit heeft Humanitas zeker geen
windeieren gelegd en wij zijn ervan overtuigd dat dit ook voor andere
organisaties kan gelden!

Wij zijn benieuwd naar verhalen en ervaringen rondom persoonlijk
leiderschap, culturele sturing en het stimuleren van ondernemerschap
binnen en buiten de zorg en nodigen u graag uit uw reactie te plaatsen.

Resultaten:
Inmiddels is Humanitas gegroeid van 12 vestigingen met 1200 medewerkers
en 1300 ouderen in 1992 naar 32 vestigingen met 3500 medewerkers en 1500
vrijwilligers die gezamenlijk 8000 cliënten opvangen eind 2008.
Humanitas heeft in zo’n 10 jaar 16 officiële restaurants opgezet en voor
zo’n 150 miljoen euro aan levensloopbestendige complexen neergezet. Er
wordt nu voor nog zo’n 200 miljoen euro aan complexen ontwikkeld,
waardoor Humanitas een van de grotere ontwikkelaars is in de regio
Rotterdam. De heer Becker ontving voor het door hem ontwikkelde
Humanitas concept diverse onderscheidingen waaronder ‘Zorgmanager van
het Jaar’, de Erasmus-te-paard penning van de Erasmus Universiteit, de
Van Borselen Penning van de gemeente Rotterdam en hij werd in 1997
benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau. In 2006 ontving hij,
wegens bijzondere verdienste voor de provincie Zuid-Holland de hoogste
onderscheiding van deze provincie, de Gouden Lis.

Achtergrondinformatie:

     * Becker, H.M. (2007). Levenskunst op leeftijd: geluk bevorderende
zorg in een vergrijzende wereld. Eburon.
     * Humanitas. (2006). Jaarverslag Stichting Humanitas Rotterdam 2006.
     * Marrewijk, M. en Becker, H.M. (2004). The Hidden hand of Cultural
Governance: The Transformation Process of Humanitas, a Community-driven
Organization Providing Cure, Care, Housing and Well-being to Elderly
People. Journal of Business Ethics, Vol 55, pp. 205-214.
     * Schutte, A. en Hendriks, T. (2007). Corporate Stories:
verwoorden, vertellen en verankeren. Kluwer.

**********
Dit bericht is verzonden via de informele D66 discussielijst (D66 at nic.surfnet.nl).
Aanmelden: stuur een email naar LISTSERV at nic.surfnet.nl met in het tekstveld alleen: SUBSCRIBE D66 uwvoornaam uwachternaam
Afmelden: stuur een email naar LISTSERV at nic.surfnet.nl met in het tekstveld alleen: SIGNOFF D66
Het on-line archief is te vinden op: http://listserv.surfnet.nl/archives/d66.html
**********